„Ganz ehrlich. Es ist wirklich cool, dass wir ein paar Alte mit an Bord haben.“ Es ist das Jahr 2016, und es findet eine Vorstandssitzung bei Soundboks statt. Um den Tisch sitzen die Gründer und Teile des Managementteams des jungen dänischen Startups. Derjenige, der als der alte Mann an Bord bezeichnet wird, ist Tue Mantoni. Er ist 41 Jahre alt und hat gerade als CEO bei B&O aufgehört. Er fühlt sich alles andere als alt.
BARONS trifft Tue Mantoni in Charlottenlund an einem Montagnachmittag im August, als die Kinder wieder zur Schule gehen. Er sieht in seinen Shorts und mit dem etwas jungenhaften Aussehen nicht wie ein alter Vorstandsvorsitzender aus. Er beginnt, von seinem Tag zu erzählen.
„Heute war der erste Schultag der Kinder. Tine, meine Frau, war zur Arbeit gegangen, also stand ich mit den Kindern auf, fuhr mit ihnen zur Schule und wieder nach Hause, während ich einen Podcast hörte. Dann hatte ich ein paar Telefonkonferenzen und ein einzelnes Meeting heute Morgen. Um 15 Uhr werde ich zwei Stunden Rad fahren, und dann habe ich heute Abend noch viel zu lesen, weil ich diese Woche drei große Vorstandssitzungen habe“, sagt er und sieht aus wie jemand, der den Tag zu schätzen weiß.
Junger B&O-Direktor
Tue Mantoni genießt es, seinen Tag selbst zu gestalten. Er bezeichnet sich selbst als Workaholic und arbeitet viele Stunden. Aber er ist es selbst, der über den Tag bestimmt. Das war nicht immer so.
Die meisten kennen Tue Mantoni als jungen, aufstrebenden CEO von B&O. Er war erst 36 Jahre alt, als er die Position antrat. Die Realität war jedoch, dass B&O nicht sein erster Job als oberster Verantwortlicher war. Bereits mit 28 Jahren wurde er Direktor bei der Motorradfirma Triumph in England. Zwei Jahre später wurde er dort CEO.
„Wenn du CEO bist, ist dein Tag einfach festgelegt. Viele glauben an Qualitätszeit, aber ich glaube auch, dass die Menge der Zeit mit deiner Familie wichtig ist. Dass du da sein kannst, wenn es nötig ist, und nicht nur, wenn es in den Finanzkalender des Unternehmens passt“, sagt er.
Es ist genau diese Flexibilität, die Tue Mantoni jetzt hat, wo er seine Erfahrung aus großen Unternehmen als Investor und Vorstandsvorsitzender in einer Reihe von Startups und als Vorsitzender des staatlichen Finanzierungsfonds Vækstfonden nutzt.
Menschen sind wichtig
Im Jahr 2003 ist Tue Mantoni auf dem besten Weg zu einer Karriere in der Beratungswelt. Er hat den anspruchsvollen cand.merc. in Mathematik studiert und einen Job bei McKinsey bekommen. Wenn er dabei bleibt, ist er auf der Überholspur zur Position des Seniorpartners und einer Menge Geld auf dem Bankkonto.
Aber dann trifft Tue Mantoni einen Menschen, der seinen Lebensweg verändert. Der Mann heißt John Bloor. John Bloor ist in Mittelengland geboren und aufgewachsen. Sein Vater war Bergarbeiter, und aufgrund von Gesundheitsproblemen musste John die Schule mit 15 Jahren verlassen. Er machte eine Ausbildung als Handwerker, gründete schnell sein eigenes Unternehmen und baute Häuser, bevor er 20 war. Der Rest ist eine Art Geschichte, und John Bloor ist heute einer der reichsten Menschen in England.
Und er besitzt Triumph Motorcycles, wo der junge Tue Mantoni ein McKinsey-Projekt durchgeführt hat. John Bloor fragt ihn, ob er kommerzieller Direktor werden möchte, und er sagt ja zu dem, was er selbst als „meinen ersten richtigen Job“ bezeichnet. Hier trifft Tue Mantoni zum ersten Mal auf echte Mitarbeiter, die nicht ultraambitioniert sind und für die der Job nicht das Wichtigste im Leben ist.
„John sagte immer, dass es das Wichtigste ist, Menschen zu kennen. Ich kam dort im Hemd und mit Krawatte und dachte: 'Was soll das, solange sie klug sind und gut in Powerpoint.' Dann sollten wir eines Tages jemanden rekrutieren, und wir hatten zwei gleich gute Kandidaten. Da sagte er: 'Wir nehmen den, dessen Vater Landwirt ist. Landwirte stehen 365 Tage im Jahr früh auf und arbeiten im Sommer hart und sparen für den Winter. Es ist gut, von einem Landwirt erzogen zu werden.' Und das war interessant, denn darüber hatte ich nie nachgedacht. Ich schaute mehr auf die Lebensläufe der Leute. Das ist wichtig, aber der Mensch dahinter ist oft wichtiger“, sagt Tue Mantoni heute.
Wenn man Tue Mantoni fragt, wie er die Unternehmen auswählt, in die er investiert, ist das Erste, was er sagt:
„Ich schaue, was das für Menschen sind. Es dauert immer ziemlich lange, von dem Moment, in dem wir anfangen, miteinander zu sprechen, bis wir tatsächlich zusammenarbeiten. Bei Soundboks hat es sechs Monate oder so gedauert. Ich mag es, die Leute kennenzulernen – dass ich finde, dass sie kompetent und angenehm sind. Ich möchte, dass ich mich auf die Meetings freue“, sagt er.
Kratzer im Lack
2012 kehrt Tue Mantoni nach Dänemark zurück. Er hat zugestimmt, Geschäftsführer bei B&O zu werden, einem Unternehmen, das zu den dänischsten gehört. Schönes Design, hohe Qualität.
Es ist ein Goldvogel, der nach Hause kommt. In einem Interview mit Børsen im Jahr 2012 nennt der Journalist Rune Skyum-Nielsen ihn: „Den Himmelsstürmer, der erheblich dazu beigetragen hat, den Umsatz von Triumph in seinen acht Jahren bei der englischen Motorradmarke zu verdreifachen.“ Im Interview sagt er auch, dass er B&O in nur fünf Jahren zu einer Umsatzverdreifachung bringen kann.
Dieses Selbstvertrauen bringt in den Jahren als Topmanager bei B&O viel kritische Berichterstattung über Tue Mantoni.
„Wir haben zu viel versprochen und nicht das geliefert, was wir sollten“, stellt er heute fest.
Er glaubt jedoch, dass es zwei Geschichten gibt. Die der Presse und die interne.
„Es gibt auch eine andere Geschichte darüber, dass wir eine Menge Komplexität reduziert, die Produkte und das Selbstverständnis modernisiert und damit dafür gesorgt haben, dass das Unternehmen überlebte, als die Dinge jahrelang düster aussahen. Wenn ich heute B&O besuche, sagen viele Kollegen, dass wir ohne die Entscheidungen, die wir getroffen haben, als ich an der Spitze stand, heute nicht hier wären. Wir haben viele Dinge getan, deren Auswirkungen für Außenstehende kurzfristig nicht so offensichtlich waren, die aber im Nachhinein offensichtlich notwendig und richtig waren“, fährt er fort.
Tue Mantoni sagt selbst, dass er froh ist, dass er die Kratzer im Lack bekommen hat.
„Es ist sehr gesund zu erfahren, dass man nicht auf Wasser gehen kann. Das war wahrscheinlich sehr gut für mein Ego, denke ich. Ich wage gar nicht zu denken, wenn es bei B&O ganz fantastisch gelaufen wäre. Das wäre gut für das Unternehmen gewesen, aber ich bin nicht sicher, ob es gut für mich gewesen wäre“, sagt er mit einem Lächeln und zitiert die stoische Philosophie: „Widrigkeiten werfen dich nur um, wenn du von Erfolgen verführt wurdest.“
Ein anderer Vorstandsvorsitzender
Tue Mantoni ist ganz klar, wenn er sagt, dass er nie wieder CEO eines großen Unternehmens sein wird. Heute ist er Investor und im Vorstand von Joe & the Juice, GUBI, Stine Goya, Lakrids by Johan Bülow und Soundboks. Darüber hinaus versucht er, gesellschaftliche Verantwortung als Vorsitzender von Vækstfonden und AM Hub, einem dänischen Cluster von Unternehmen, die unter anderem mit 3D-Druck arbeiten, zu übernehmen. Kürzlich ist er Autor des Buches Samfundskontrakten geworden, in dem er argumentiert, dass Unternehmen und Gesellschaft tief voneinander abhängig sind.
„Es ist eigentlich interessant, dass ein Pharmaunternehmen an der Aktienkurs gemessen wird, anstatt an der Anzahl der geretteten Leben. Wenn man dem CEO eines Pharmaunternehmens sagen würde, dass sein Gehalt vom Aktienkurs UND der Anzahl der geretteten Leben abhängt, würde man anfangen, ganz andere Entscheidungen zu treffen. Wenn wir unsere Entwicklungskosten bezahlt haben, sollten wir nach Afrika gehen und 50 Millionen Menschen retten“, sagt Tue Mantoni als Beispiel für diese Sache.
Das ist auch das, was er in seinen eigenen Investitionen zu leben versucht. Er investiert in zweckgetriebene Unternehmen, die auch ein gutes Geschäft werden können.
Deshalb ist er auch ein sehr anderes Mitglied der Vorstände, in denen er sitzt. Er ist weit davon entfernt, nur zu den Meetings zu kommen, die Papiere zu lesen und seine Erfahrungen zu teilen.
„Es gibt Leute, die mich fragen, ob es nicht ein bisschen früh ist, 'nur' eine Vorstandskarriere zu haben. Aber ich habe keine klassische Vorstandskarriere. In einigen der Unternehmen bin ich sehr hands-on. Bei Soundboks nehme ich zum Beispiel direkt an Designworkshops teil. Da ziehe ich aus der Erfahrung von Triumph, die einige Gemeinsamkeiten haben. Die Vorstandsarbeit hat sich eigentlich sehr verändert. Unternehmen entwickeln sich so schnell, dass, wenn du nur zu den Vorstandssitzungen kommst, so viel seit dem letzten Mal passiert ist, dass das Management die ganze Zeit damit verbringen muss, den Vorstand zu aktualisieren“, sagt er über seinen Ansatz zur Vorstandsarbeit.
Ein kleiner Ärger
Tue Mantoni hat einiges erlebt. Er war Geschäftsführer mit vielen Menschen unter sich – in guten und schlechten Zeiten. Er hat das Leben als Investor und Vorstandsmitglied ausprobiert. Es gibt jedoch eine Sache, die ihn ärgert, dass er sich nicht darauf eingelassen hat.
„Es ärgert mich ein wenig, dass ich nie mein eigenes Geschäft gestartet habe. Es gibt wirklich einen Antrieb, ein eigenes Projekt zu haben. Ich würde allen jungen Menschen empfehlen: 'Starte dein eigenes Geschäft. Es kann einfach sein, ein cooles T-Shirt zu machen und es auf TikTok zu vermarkten. Es mag sein, dass es kein großes Geschäft wird, aber dann lernt man das Handwerk, und das hätte mich zu einem besseren Leiter gemacht“, sagt er und fügt hinzu: „Aber es ist ja noch nicht zu spät.“
Und nein. Auch wenn die junge Führungsgruppe es cool fand, einen alten Mann an Bord zu haben, ist es nicht zu spät, ins Unternehmerleben einzusteigen, wenn man langsam anfängt, graue Haare zu bekommen. Das Durchschnittsalter für neue Unternehmer in Dänemark beträgt 41 Jahre.
Tue Mantoni in The Consultant
MAN IN THE SHIRT „Die Ehre gebührt dem Mann, der wirklich in der Arena steht, dessen Gesicht von Staub und Schweiß und Blut gezeichnet ist“ - Zitat Theodore Roosevelt in Paris, 1910. In der Porträtserie „Man in the Shirt“ trifft BARONS Geschäftsleute, die gemeinsam haben, dass sie sich selbst ins Spiel und aufs Spiel gesetzt haben. Wo finden sie den Mut? Was ist das Wichtigste, was sie auf dem Weg gelernt haben? Und was können wir anderen von ihnen lernen?
